A változó körülmények, szituációk gyakran azt követelik a vezetőtől, hogy különböző, egymásnak esetleg ellentmondó stratégiákat is alkalmazzon a problémák megoldására. Mivel meglehetősen ritka az, hogy egy ember egymással ellentétes kompetenciákban egyformán erős legyen, a vezetők többségének ehhez segítségre van vagy lenne szüksége.
A legjobbak megtartása egy cégnél mindig különleges figyelmet igényel. De vajon eléggé odafigyelünk-e egymásra: vezetőkre és beosztottakra egyaránt? Vajon végiggondoljuk-e, hogy ténylegesen mekkora a szerepük az értékképzés folyamatában?
A napjainkban tapasztalható változások sebessége a bizonytalanság és a személyi „fenyegetettség” eddig nem látott szintjét alakította ki, amely természetesen kihat az egyéni teljesítményekre és a viselkedésre is. A munkahelyi vezetőknek tehát, ha továbbra is eredményesek kívánnak maradni, gondoskodniuk kell e fenyegetettség feloldásáról, az egyéni teljesítmények maximálásáról. És itt érdemes megállni egy pillanatra!
Az utóbbi évek nemzetközi felmérései szerint az egyéni tehetség, a képességek, a készségek és a szaktudás, valamint mindezek együttes működésének szerepe jóval nagyobb, mint amilyen mértékben a különböző vállalatvezetési, – értékelési és-fejlesztési rendszerekben figyelmet kapnak.
Az emberi természet és a teljesítmény között fennálló szoros kapcsolat felismerése az első lépés ahhoz, hogy a jelenlegi kihívásoknak meg tudjunk felelni, és ez egyben jelzi a szükséges vezetői szemléletváltást is.
Tény, hogy az óriási munkaerő-piaci versenyven a vállalatok komoly erőfeszítéseket tesznek, hogy megtartsak a legjobb dolgozóikat. A versenyképes fizetésen és ösztönző jutalmakon kívül egyéb juttatásokkal- gépkocsi, telefon, biztosítás stb. -képzési lehetőségekkel próbáljak elérni a céljukat. Sokszor viszont még ezek az erőfeszítések is kevésnek bizonyulnak, a jó dolgozó elhagyja a vállalatot.
De hát kihez jött, és kit hagy el?
A kulcsember, bár egy vállalathoz- sokszor annak jól csengő nevéhez-lép be, és az ott kínált feladatok elvégzésire szerződik, szinte mindig a közvetlen vezetőjét hagyja el akkor, amikor felmond. Mert mitől vagy kinek a hatására lesz valaki elkötelezett, lojális? Vajon attól, hogy a cég falain kifüggesztett küldetés-nyilatkozatban azt olvassa, hogy ez minden dolgozó számára kötelező? Ha végiggondoljuk a termelési, szolgáltatási láncot, kiderül, hogy az emberi erőforrásnak valóban központi szerepe van az eredményességben.
Kulcsszereplő egyrészt a menedzser, az operatív vezető, mivel az ő feladata a megfelelő szakember kiválasztása, a megfelelő szerepkörök azonosítása, és a közös munka eredményorientált irányítása, valamint a személyre szabott motiváció és fejlesztés. És kulcsszereplő az a felső-vezető, aki világosan látja, és közérthetően meg tudja fogalmazni a követendő irányt, és jól választja az operatív vezetőket.
Ám van még egy jelenség, amire nem nagyon figyelünk, pedig erőteljesebben látható. Ez pedig az, hogy a közösségi élet színtere mind jobban áttevődik a munkahelyekre. A magánközösségek erodálódása, a széteső családok számának szaporodása, az egyéni, személyre szóló vezetői figyelemre egyre nagyobb az igény, azaz felértékelődik a vezetői érzelmi intelligencia.
A változó körülmények, szituációk gyakran azt követelik a vezetőtől, hogy különböző, egymásnak esetleg ellentmondó stratégiákat és alkalmazzon a problémák megoldására. Erre csak akkor képes, ha tisztában van saját erős és gyenge pontjaival, továbbá rendelkezik olyan készségekkel és képességekkel, amelyek a megvalósítást lehetővé teszik a számára. Ám mivel meglehetősen ritka az, hogy egy ember egymással ellentétes kompetenciákban egyformán erős legyen, a vezetők többségének ehhez segítségre van-vagy lenne szüksége.
Segítség lehet a csoportalapú vezetés, de ezt többnyire gátolja a szervezeti kultúránkat jellemző individualizmus és a nagy hatalmi távolság. Kiváló megoldás lehet a kiegészítő kompetenciákkal rendelkező, támogató vezetőtárs, így használhatók ki a menedzsment különböző tagjainak eltérő erősségei és különleges képességei. Például a Disney Inc-ben az intelligens versenyszemléletű Michael Eizner mellett jelen volt/van a gyakorlatias „földhözragadt”, kivételező Frank Wellset, vagy EDS-ben Ross Perot elnök mellet Mitch Hart.
Végül sokat segíthet a vezetői hatás maximálásában egy objektív „külső szem”, egy személyes tanácsadó vagy egy katalizátorként működő edző (coach),aki inspirálja partnerét, segíti a probléma megoldás szintjére jutni.
